淮安市委八届十一次全会强调，突出抓好要素市场化配置、县域经济、开发园区、国资国企等改革。市交投集团坚持把深化“三项制度”改革作为助推器和突破口，聚焦“能上能下、能进能出、能增能减”主要目标，推动改革往深里走、朝实里做，以实实在在改革成效为集团高质量发展提供强大动力。

构建精简高效组织体系。组织架构是战略落地和运营效率的关键支撑。编制大幅优化并非简单做减法，而是通过结构与功能重塑，推动组织从“管控逻辑”真正转向“赋能逻辑”，实现集团与子公司战略协同、风险受控基础上的活力释放。我们推行“扁平化+小总部+大基层”组织模式，从定岗、定责、定编、定薪、定员出发，坚持目标导向与结果导向相统一，基于行业特性、企业定位情况和同类型可比企业人数总量，梳理集团职能部门和子公司职责权限，合理划分职责和功能。科学设置部门和岗位，压降层级职数，确保职责不缺位不越位，促进部门与部门之间、集团本部与二级公司所属业务单元之间高效协同、顺畅运转，较2022年优化核减内设机构21个、岗位编制711个，编制核减率达17%。

构建全层级经营责任体系。只有超越传统“身份管理”的窠臼，建立“谁经营、谁负责、谁受益”的市场化激励约束机制，才能锻造一支敢于承诺、勇于担当、善于攻坚的队伍。我们严格执行经理层任期制和契约化管理制度，建立职业经理人“选育用退”全周期机制，市场化选聘比例达30%以上。与经理层逐层签订岗位聘任协议、任期和年度经营责任书“两书一协议”，集团各部门负责人签订年度部门目标责任状，做到“人手一契约、人人担指标”。强化契约目标考核及薪酬刚性兑现，以合同契约的形式把任期目标与薪酬激励、考评聘用有效衔接，进一步压紧压实压细各层级管理人员履职责任和业绩目标，最大限度把各层级管理人员的活力激发出来。

构建多通道一体化薪酬体系。现代薪酬体系的核心功能在于精准评价价值并有效激励价值创造。只有构建价值评价与价值分配的闭环，才能营造“能者多劳、多劳者多得”的公平氛围，激发全员持续奋斗的内生动力。我们根据部门岗位工作特性和工作内容差异，划分不同序列，确定不同薪酬区间，构建多通道一体化薪酬体系。建立“管理、职能、工程、营销、技术及技能”一体化职务职级体系，横向分为6大职序18个子序列，纵向分为17个职级，完善职务职级管理办法、薪酬管理办法等，畅通管理和专业技能双向发展通道，打破传统薪酬构造所维护和强化的等级观念，推动“以岗定薪”“岗变薪变”。目前集团本部全员、各级公司中层以上人员绩效薪酬占比已提升至70%，一线员工绩效占比均超50%。

构建差异化考核评价体系。考核是战略执行的指挥棒和价值分配的衡量尺。差异化考核的关键在于拒绝“一刀切”，尊重不同业务单元的战略定位、发展阶段和资源禀赋，通过“一企一策”实现精准导航，引导各类主体在其赛道上追求卓越。我们坚持业绩导向，“一家一策”制定集团部门、子公司年度目标任务，建立“核心指标、重点指标和支撑指标”三大指标体系，常态化开展适岗评价，实行末等调整、不胜任退出。完善《集团绩效考核管理办法》，对子公司绩效考核情况开展专项检查，针对存在的问题，制定出台加强子公司全员绩效考核工作的指导意见，推动二级公司修订完成绩效考核办法，明确月度和年度考核频次，加大考核结果运用的力度。

构建竞争性干部选用体系。打破论资排辈、平衡照顾的隐形壁垒，将“赛场选马”机制化、常态化，才能让干部选拔过程从“相马”变为“赛马”，从“要我干”变为“我要干”。我们坚持“唯才是举”“以实绩论英雄”，从制度层面解决“能上不能下”难题，优化干部队伍建设管理办法，常态化开展竞争性选拔，推行竞聘上岗。对照岗位条件，打破级别限制，强调政治素质、专业才能和工作实绩等，为改革工作铺平道路。先后在6家公司开展108个岗位竞聘工作，“上”了44人，“下”了5人。持续加大年轻人才选拔力度，拿出17个集团部长助理、子公司总经理助理岗位，选拔35周岁以下年轻干部，集团人才队伍结构得到进一步优化。

构建精准化培训赋能体系。在知识经济时代，人力资本是企业最核心的竞争优势。我们建立后备管理人才、专业技术人才和专业技能人才库，梳理入库人才467人，分级分类进行人才储备、培养，为集团发展提供充分的人才保障。围绕经济形势、产业趋势、品牌价值以及党风廉政建设等内容，有计划、有重点、分层次、分步骤地组织人才培训活动，依托“云课堂”“大讲堂”等平台，邀请市商务局领导、广东省造价协会专家教授、“三位一体”企业品牌法则创始人等，针对性开展业务知识讲座。持续推进继续教育五年提升计划，1042名职工主动递交职称学历提升承诺书，实现提升353人，占比34%，有效提升集团各层次人才的专业水平和工作能力。