为深入贯彻新一轮国企改革深化提升行动工作要求，市城发集团锚定“126”发展战略，针对在执行“干部能下、员工能出、收入能减”的改革中遇到的重难点问题以及集团员工结构性冗余的现状，坚定不移打好三项制度“改革牌”，从而更好地为集团高质量发展做好保驾护航。

打破“铁交椅”，组织精简提效能。围绕“施工产业链、战新产业投资运营”双主业重构集团战略，对子企业采用“赛马机制”进行优胜劣汰，将原52家子企业逐步削减整合为26家。坚持上下“一盘棋”，打造扁平高效的组织架构，将总部原有的13个职能部门压减为8个，子企业只保留主营业务部门以及2个职能部门。通过组织架构“健身塑形”，初步形成中心化总部与市场化子企业有机协同的新型治理格局。

打破“铁饭碗”，人员竞聘优队伍。全面梳理集团本部及子企业“三定”方案，实行“一人多职、一专多能”岗位管理模式，以实现员额总数较现有人数压降12.8%。创新实行“3+2”全面竞聘改革方案，制定“3种退出路径”，即：“关停的企业职工全员解聘、竞聘落选职工待岗培训、临退人员退出管理序列”。截至目前，4家低效运营子企业关停，30余名职工全员解聘。推行“2种竞争上岗”的办法，即：“子企业管理人员双向选择竞争上岗、普通员工择优选聘竞争上岗”，真正实现“能者上、平者让、庸者退”。

打破“铁工资”，薪酬改革破平均。建立健全员工在绩效、能力、价值观等方面的全面考核评价体系，推动绩效奖励更多向绩优单位、综合能力突出及单项业务突出的个人倾斜，合理拉大收入差距。截至目前，已对原子企业负责人年度绩效考核和薪酬兑现机制进行优化调整，明确绩效薪酬上下浮动比例，实现子企业领导班子绩效薪酬高平差超30%。

下一步，市城发集团将继续以创新思维推进改革，将“三项制度”改革成果转化为企业发展动力，奋力谱写高质量发展新篇章。